Cómo vender a los empleados y seguir cobrando

Un propietario que planifica la sucesión está decidiendo si la empresa puede cambiar de manos sin convertirse en otra empresa. Softstar Shoes pasó a ser propiedad de sus 30 empleados en enero.

La estructura debe resistir un año lento, un cambio de liderazgo y la fricción ordinaria de un equipo que ahora posee el negocio. También debe seguir acumulando valor tras el retiro del propietario.

Tricia Salcido, antigua propietaria única y CEO, tenía 56 años y estaba comenzando a planificar su jubilación cuando decidió transferir la empresa al personal. Softstar Shoes pasó a un modelo de propiedad total de los empleados mediante un Fideicomiso de Propiedad de Empleados (EOT).

La prueba de cinco preguntas del EOT revela si la transferencia sobrevive

Antes de hablar con el personal o los asesores, el propietario necesita una estructura que responda a cinco preguntas. Las respuestas determinan si la transferencia es una sucesión o una venta aplazada, si el equipo puede mantener la empresa intacta y si los ingresos del vendedor siguen ligados al rendimiento en lugar de convertirse en una deuda oculta.

• ¿Quién posee las acciones?
• ¿Quién financia la compra?
• ¿Cómo se paga al vendedor?
• ¿Qué rol conserva el vendedor?
• ¿Qué ocurre si los beneficios caen?

La estructura de Softstar responde a las cinco preguntas

Quien posee las acciones decide quién puede vender, quién puede bloquear un cambio y quién recibe el valor residual. Un pequeño grupo que posee las acciones otorga influencia a la plantilla, pero no propiedad. El fideicomiso necesita un consejo, una regla de votación y un mecanismo para incorporar nuevos empleados.

El EOT mantiene la empresa en beneficio del personal de Softstar en lugar de exigir a los empleados que financien una compra. Eso impide que los empleados se conviertan en prestamistas además de propietarios. Si una compra por parte de los trabajadores se financia con salarios, el negocio debe amortizar la compra antes de poder invertir, y un año lento puede asfixiar a quienes lo dirigen. Una compra financiada por el fideicomiso deja la liquidez de la empresa disponible para operaciones, salarios y reinversión.

El EOT de Softstar paga a Salcido el precio de compra a lo largo del tiempo con los beneficios futuros de la empresa, de modo que asume el riesgo de no ser pagada si el negocio fracasa. Hay que tratar el pago como una reclamación sobre el rendimiento, no como un salario. Cuando los beneficios son fuertes, el pago sigue; cuando son débiles, el pago espera. Esa alineación da al propietario un motivo para preocuparse por la capacidad de supervivencia de la empresa. El calendario escrito debe especificar la medida de beneficios, el porcentaje de pago, la reserva y el plazo máximo.

Tricia Salcido permanecerá en la empresa como CFO durante los próximos años. Un rol definido puede ayudar al equipo a aprender las cifras, pero necesita una fecha de finalización y un límite claro. El rol existe para la transferencia, no para el control. El propietario puede responder preguntas, revisar los libros y exigir al equipo transparencia sobre la liquidez, pero no aprobar cada proveedor, contratación o cambio de precio.

Los documentos deben indicar si las cuotas se pausan, se extienden o se perdonan. Una pausa breve puede ser una ventaja. Le dice al equipo que el propietario sigue en el negocio. Un incumplimiento silencioso puede ser un fracaso, porque convierte al vendedor en acreedor y a los empleados en deudores. También deben nombrar al tomador de decisiones, la reserva que protege las operaciones y si la reclamación del vendedor puede reducirse.

Más capital no sustituye una estructura viable

Hasta 600 empresas de EE. UU. se transfieren anualmente a propiedad de los trabajadores, y la financiación de dichas operaciones aumentó un 78 % hasta $865 m desde $500 m en 2024. Más capital no elimina la necesidad de un fideicomiso claro, un calendario de pagos claro y una salida clara para el vendedor.

Un fondo puede ayudar a financiar la compra, pero el fideicomiso aún debe decidir cómo se reparten los beneficios y cómo se paga al vendedor. Si la estructura responde con claridad a esas cinco preguntas, el propietario puede determinar si se trata de una sucesión o simplemente de una venta aplazada.