Divide la propiedad familiar y la dirección operativa en dos relojes

Para una empresa familiar con un heredero y un operador interno sólido, la cuestión de la sucesión es cómo el asiento familiar y el asiento operativo avanzan en calendarios distintos. La familia puede heredar la gobernanza mientras la empresa es dirigida por el operador que ya ha demostrado su trabajo, o por un ejecutivo no familiar cuando ese es el interinato adecuado. Esa separación permite que el lado de la propiedad se acumule a lo largo de los años mientras el lado operativo permanece responsable día a día.

La propiedad y la operación funcionan con relojes distintos

Muchos propietarios se imaginan un único corte: el fundador se retira, el heredero entra y la empresa cambia de rumbo. Esa imagen fracasa cuando el heredero no está listo para dirigir la operación diaria, o cuando el mejor operador no es un miembro de la familia. La planificación de la sucesión es una decisión futura sobre propiedad, gestión, liderazgo y el momento de la transición. Algunas empresas familiares concentran la propiedad y el liderazgo en una sola persona, mientras que otras combinan una propiedad ampliamente repartida con un liderazgo en un grupo más pequeño.

Oberalp Group muestra cómo se ve la separación cuando el asiento familiar se mueve primero. Ruth Oberrauch se convirtió en presidenta de Oberalp Group el 1 de junio, sucediendo al fundador Heiner Oberrauch. Se espera que Heiner Oberrauch permanezca en el consejo ejecutivo de Oberalp Group mientras dedica más atención a los negocios familiares en el comercio minorista de moda y la agricultura. El lado operativo entonces mantiene su propia cuestión de liderazgo.

Oberalp Group gestiona un total de 18 marcas deportivas. Posee siete marcas y gestiona 11 marcas adicionales a través de acuerdos de desarrollo y distribución. Un portafolio así necesita un juicio comercial constante, no un cambio formal de título. La familia puede mantener la participación a largo plazo mientras el equipo operativo responde por la ejecución diaria.

El asiento operativo tiene su propia fecha

En Oberalp Group, Stefan Rainer, el director de ventas, está programado para asumir el puesto de CEO el 1 de octubre de Christoph Engl, quien ha ocupado ese cargo desde 2018. Rainer tiene 42 años, lleva más de 20 años en Oberalp Group y ha ocupado el puesto de director de ventas durante seis años. Ese perfil muestra por qué el reloj operativo puede ser independiente: la empresa puede promover a la persona que ya ha demostrado su trabajo.

Christoph Engl, el ex CEO que dirigió Oberalp desde 2018, se espera que actúe como asesor sénior a partir de 2027, centrándose en proyectos seleccionados como la licencia internacional en Asia. El líder saliente permanece en la estructura, lo suficientemente cerca para proteger el conocimiento institucional pero lo suficientemente acotado para evitar competir con el nuevo CEO. Eso es un solapamiento más claro que un rol de continuidad indefinido.

Las transiciones de liderazgo son más efectivas cuando se desarrollan lentamente y con deliberación. Un ejecutivo no familiar puede ser útil durante un período en que un sucesor necesita más experiencia o los roles familiares aún están por definirse. En un diseño de dos relojes, el asiento operativo puede ser ocupado por el candidato más fuerte, familiar o no, mientras el asiento familiar espera el momento adecuado de gobernanza.

El solapamiento es una decisión de diseño, no una demora

La gobernanza familiar, la gobernanza del consejo y la gestión ejecutiva es mejor mantenerlas como ámbitos separados. Esa separación da a la familia un espacio para discutir la herencia, los roles familiares y los valores a largo plazo sin mezclar disputas familiares en las decisiones del consejo. También da al equipo operativo un mandato claro.

En la encuesta de Deloitte de 2026, el 85% de los ejecutivos de empresas familiares consideró la planificación estratégica de la sucesión del CEO como crítica para el éxito a largo plazo. La encuesta de KPMG de 2025 encontró que dos de cada tres empresas de alto rendimiento mantenían un consejo formal. Esos hallazgos respaldan el mismo diseño: las empresas que planifican la transición tienden a construir las estructuras que hacen que la transición sea sostenible.

Empieza nombrando los dos asientos y luego establece dos fechas. La fecha de propiedad puede estar a años de distancia. La fecha operativa puede llegar cuando el operador interno esté listo. Mantén al líder saliente en un rol acotado. Usa la propiedad familiar para financiar la transición más larga.

La prueba es simple. ¿Puede la familia discutir quién posee la empresa sin decidir quién la dirige? ¿Puede el CEO operativo ser evaluado por su desempeño sin reabrir el asiento familiar? ¿Puede el fundador permanecer involucrado en un rol definido, como asesor o miembro del consejo, sin convertirse en un segundo CEO? Si la respuesta es sí, la sucesión tiene dos relojes. Si la respuesta es no, la familia aún está intentando forzar un único corte.