Sucesión en empresas familiares: presidente, co-CEOs, núcleo del negocio

La decisión sobre la sucesión está en la agenda del consejo, pero debe diseñarse para la próxima década, no para la próxima reunión. Una empresa familiar que sobrevive a la transición suele tener un plan: un presidente que mantenga la visión a largo plazo, roles de CEO operativo divididos por unidad de negocio sostenible, una experiencia operativa profunda antes de la sucesión y una regla de que cada generación deje el negocio más fuerte. La prueba es si el próximo dueño puede dirigirlo sin el fundador.

La década es el plazo real

La mayoría de las familias terminan eligiendo la transferencia generacional, una venta o la profesionalización. Muchos análisis valoran la transferencia de propiedad de empresas privadas en EE. UU. de la próxima década en $5 billones o más.

El propietario promedio de una empresa familiar está en la segunda mitad de los 60 años, y casi tres cuartas partes de las empresas encuestadas siguen bajo el liderazgo familiar de la primera o segunda generación. En 2025, el 69% de las oficinas familiares de Norteamérica tenía un plan de sucesión, frente al 53% del año anterior. Aproximadamente el 70% de las empresas familiares no sobrevive a la transición del fundador a la segunda generación, dejando un 30% en la segunda generación, un 15% en la tercera y un 11% en la cuarta.

Designar un presidente que mantenga la visión a largo plazo

El presidente es responsable de la estrategia, la gobernanza familiar y el estándar de que la siguiente generación deje el negocio más fuerte. El rol puede decir que no a una medida que parece buena ahora pero daña al negocio a largo plazo, y mantiene alineados a la familia y al consejo mientras el equipo operativo se encarga de los ingresos, la plantilla y la atención al cliente.

Richard S. Gebbia y David J. Gebbia, ambos de 59 años, se convirtieron en co-CEOs de Siebert Financial el 4 de noviembre de 2026, tras más de 30 años de experiencia en la industria de valores y corretaje. Su padre, John J. Gebbia, puso fin a su cargo de CEO el 4 de noviembre de 2026 y se mantuvo como presidente del consejo. John M. Gebbia se convirtió en CEO de Muriel Siebert & Co., LLC, la corredora de valores central bajo Siebert Financial, y se incorporó al consejo de Siebert Financial. La empresa está a punto de entrar en su 60.º año en 2027.

Dividir los roles de CEO por unidad sostenible

Asigne el rol de CEO por unidad de negocio sostenible, no por personalidad. Cada rol operativo debe tener un P&L claro, un sucesor designado y un asiento en el consejo si la unidad es relevante. Exija una experiencia operativa profunda antes de la sucesión: el heredero debe haber dirigido una unidad, gestionado un equipo y sobrevivido a un ciclo difícil con clientes antes de asumir el cargo máximo.

Las partes se necesitan entre sí: el presidente necesita unidades sostenibles para evitar la gestión diaria, las unidades necesitan un presidente para la coordinación, y la regla necesita experiencia operativa para que signifique algo. El consejo debe poner a prueba la división ante un caso de estrés: un cliente clave se va, una línea de producto se frena o una unidad necesita capital. El plan debe mostrar quién decide, quién asume el costo y quién rinde cuentas.

Proteger el núcleo del negocio

El núcleo del negocio es la parte de la empresa que debe sobrevivir a cualquier propietario individual. Puede ser un producto, una línea de servicios, una licencia regulatoria, una base de clientes o una marca en la que los clientes confían. El plan de sucesión debe especificar qué se protege, quién lo protege y qué sucede si la familia ya no quiere dirigirlo.

Debe permanecer intacto incluso si la familia vende una división, incorpora un socio o contrata un gerente profesional. El plan debe indicar qué queda excluido y qué puede reorganizarse. El capital externo puede ser útil cuando la familia sabe qué está protegiendo. La familia debe declarar si quiere mantenerse como propietaria total, incorporar un socio o vender una participación, y cuál es la condición.

Las empresas con un propósito claramente articulado tenían el doble de probabilidad de buscar un crecimiento agresivo, 18% frente a 9%, y eran más propensas a priorizar objetivos a largo plazo, 35% frente a 26%. A nivel global, el 26% de las empresas familiares esperaba buscar capital externo, incluyendo capital privado, en un horizonte de tres a cinco años. El consejo debe revisar el plan a medida que el negocio cambia y actualizar los nombres, las unidades y las reglas de protección.